Системный подход в решении нестандартных задач. Модель Кеневин

Модель Кеневин – инструмент для определения оптимального способа управления в системе с учётом степени её сложности. О том, как его применять, и как он помогает руководителю выбрать наиболее эффективную тактику при решении задач, рассказывает тренер-консультант АНО «Корпоративная Академия Росатома» Мария Малых.

Cynefin в переводе с английского означает «среда обитания» или «ареал».
Автор модели Дейв Сноуден считает, что в зависимости среды, в которой мы находимся, можно подобрать эффективный способ решения задачи и развития проекта.

Получается, для того чтобы руководитель мог выбрать оптимальную управленческую тактику, нужно сначала определить, в каких условиях «существует» продукт или проект, а потом использовать инструменты, максимально эффективные в этой среде.

В основе модели Кеневин – распределение задач по нескольким областям:

• Упорядоченные – простые и сложные;
  
• Неупорядоченные, или комплексные;
  
• Хаотичные;
  
• Зона неопределенности, которую нужно как можно быстрее покинуть.
  

Упорядоченные простые задачи

Они понятны, у команды уже есть опыт их решения. Уже на старте известно, что получится в результате, в какие сроки, с какими затратами.

В таких случаях используются практики, выработанные годами. Так мы получаем заведомо предсказуемый положительный результат.

Пример: Вам поставлена задача адаптировать нового сотрудника. В компании уже есть план адаптации, вы это делали неоднократно, задача и алгоритм ее решения понятен.

Инструменты решения: инструкции, регламенты, готовые алгоритмы, РЕКОРД mobile.

Упорядоченные сложные задачи

Заранее не понятно, как решать проблему. Задача не уникальна, однако опыта работы в этом направлении у команды нет, поэтому нельзя заранее просчитать результат. В таких случаях можно прибегнуть к экспертному мнению. Вы можете пригласить консультанта, который уже работал с подобными задачами, и он подскажет, как лучше действовать. Таким образом, вы примерно поймете, на что можно рассчитывать и при каких условиях.

Пример: в компании внедряли CRM-систему, процесс был для нас новым, а в некоторых других компаниях он уже успешно использовался. Поэтому было проведено обучение внутреннего эксперта с привлечением внешних.

Инструменты решения: лучшие практики внутри и вне компании, консультации с экспертами, сценарное планирование.

 

Неупорядоченные сложные задачи (комплексные)

В запутанной ситуации невозможно заранее предсказать возможный результат с какой-либо долей вероятности. Мы вынуждены работать в условиях повышенной неопределенности. Самый разумный подход к управлению в таких условиях – экспериментальный путь, проверка гипотез. Работая в условиях повышенной неопределенности, команда приобретает больше опыта и обратной связи. В дальнейшем над подобным проектом уже можно работать более эффективно – имея новый опыт.

Пример: переход сотрудников на удаленную работу. Интересно, что сначала это было хаотичной задачей, а сейчас перешло в разряд комплексных.

Инструменты решения: управление на основе гипотез, MVP (минимально жизнеспособный продукт, который уже можно использовать, но нужно доработать), «мозговой штурм».

Хаотичные задачи

Хаотичные – абсолютно новые задачи, которые никто и никогда не решал раньше. Для их решения хорош экспериментальный подход. Попытка разобраться с такой проблемой – путь к инновациям. В хаотичной системе мы не только не знаем возможного результата, но и что вообще нужно делать, в какую сторону двигаться. Хаос возникает, когда появляется значимая проблема, решение которой неизвестно. Если в запутанной системе мы можем «прикинуть», куда двигаться и что делать, в хаотичной можно только двигаться – и на основе новой информации корректировать траекторию движения. Здесь важно понимать: если что-то получается, это не значит, что в дальнейшем будет так же. Могут появиться новые данные, конкуренты, технологии. Чтобы оставаться на плаву, необходимо регулярно делать эксперименты, проверять гипотезы, корректировать движение.

Пример: ситуация с импортозамещением.
Инструменты решения: эксперименты, пилоты

Зона неопределенности

Состояние, когда непонятна сама проблема. Нужно постараться как можно скорее выйти из этой зоны с помощью деления проблемы на части и определение, к какому контексту относится каждая из частей, чтобы потом подобрать подходящие инструменты.

Сегодня невозможно опираться только на интеллектуальные способности лидера. Важно уметь объединять творческие и аналитические возможности сотрудников, проводить глубинный анализ процессов и систем внутри компании, оценивать знания и опыт членов команды. Только в этом случае можно выбрать верную стратегию и метод управления.

---

Павел Алферов «Проектное управление: как правильно делать правильные вещи»