Каковы цели отраслевого проекта по развитию культуры безопасного поведения, какие шаги проходят предприятия в своем развитии и как вовлечь руководителей в работу проекта, рассказал Иван Полищук, директор Центра развития культуры безопасности «Корпоративно

Прошло более 1,5 лет работы в удаленном или смешанном формате.  Сегодня можно смело заявлять, что удаленный формат работы фактически стал так называемой «новой нормальностью» для атомной отрасли. Несмотря на непростые условия, командам Росатома удается справляться с вызовами, которые стоят перед отраслью, однако все еще остается значительное количество трудностей, которые снижают эффективность. О том, как управлять командой удаленно, рассказывает ведущий тренер-консультант Корпоративной Академии Росатома Алексей Усачев.

Для того, чтобы понять, как эффективнее всего действовать в режиме удаленной работы, руководителю важно посмотреть на ситуацию многосторонне, выявить трудности, с которыми сталкивается команда, и учесть особенности характера, как работников, так и собственные.  

Многие руководители отмечают, что переход на удаленный формат лишил возможности быть в постоянном плотном контакте с работниками, и это вызывает дискомфорт и стремление к перепроверке результатов работы. Часто это становится настоящим испытанием для доверия. Также руководителям сложно оценивать текущее состояние работника – его настроение, уровень мотивации на работу. Сложнее становится понимать проблемы, с которыми сталкиваются работники. Все это усложняет выбор оптимальных инструментов для управления командой и поддержания вовлеченности.

Что же касается работников, то в качестве основных отличий и сложностей удаленной работы они отмечают потерю эмоционального контакта с командой и руководителем.

Работники, находящиеся на удаленном или смешанном формате работы, регулярно задаются вопросами: «То, что я делаю, вообще нужно?», «Все работают так же много, как и я?», «Почему я трачу больше времени на написание отчетов о том, что я делаю, чем на выполнение задачи?». Не получая ответы на свои вопросы изо дня в день, работники теряют настрой и эффективность.

Как руководителю удержать команду на высоком уровне вовлеченности и не потерять в результатах?

Учитывая то, что руководители практически лишились возможности постоянного наблюдения за изменениями в поведении работников, исследовать уровень вовлеченности необходимо активно, например, с помощью бесед или опросов.

В конце года самое время сделать паузу и оценить текущее состояние команды. Попросите работников по шкале от нуля до десяти оценить каждый из тезисов: 

  •      Я редко чувствую себя одиноко, работая в этой команде;
  •      Члены команды довольно быстро замечают, когда чья-то, в том числе моя продуктивность снижается;
  •      Члены команды, работающие дистанционно, имеют те же возможности преуспеть, как и те, кто работает в офлайн;
  •      Я чувствую, что хорошо информирован в отношении событий, происходящих в организации;
  •      Мы отмечаем индивидуальный и совместный успех всей командой;
  •      Я знаю процент выполнения каждой из наших общих целей в текущий момент;
  •      Я замечаю, что руководитель учитывает мои особенности и потребности. 

Оптимальная вовлеченность по итогам этого опроса оценивается в 50 и более баллов. Если результат получился ниже, руководителю необходимо экстренно провести индивидуальные беседы и, исходя из запроса работников и отталкиваясь от своих возможностей, скорректировать управленческий подход и бизнес-процессы.

В качестве краеугольного камня для поддержания необходимого уровня вовлеченности руководитель может опираться на три базовые фактора мотивации: компетентность, автономность и вовлеченность.

  •     Компетентность – это стремление чувствовать себя эффективным, компетентным деятелем, успешно справляющимся с задачами выполняемой деятельности.
  •     Автономность – это стремление самостоятельно контролировать собственные действия и поведение, быть их независимым инициатором, стремление чувствовать выбор в своей работе и поведении.
  •     Отношение – это стремление иметь надежную связь со значимыми людьми, быть понятым и принятым ими, иметь с ними эмоционально теплые взаимоотношения.

Все три базовые фактора мотивации практически одинаково «страдают» в удаленном формате и в то же могут быть на 100% реализованы за счет управленческого подхода руководителя, а именно подбора задач оптимальной сложности (немного на «вырост»), обеспечения в команде регулярной конструктивной обратной связью по работе и предоставления работнику права выбора.

На самом деле при удаленном формате работы у руководителя появилось еще больше возможностей для индивидуального подхода, ведь каждое общение с руководителем стало иметь большее значение в силу редкого персонального контакта «глаза в глаза».

В то же время к управленческой дистанционной коммуникации сегодня еще больше требований, так как за один разговор руководителю важно оценить ситуацию работника, а именно – его настрой на рабочие задачи, уровень энергии в целом, и, конечно, уровень его подготовки к выполнению работы. Именно понимание текущей ситуации является основой для определения индивидуального подхода руководителя к работнику.

Каждый раз, находясь «лицом к лицу» с управленческими дилеммами: ослабить или усилить контроль, рассказать поподробнее про задачу или оставить работника в самостоятельной работе, поддержать или предъявить требования, предложить помощь или спросить мнение самого работника руководитель принимает решение о стиле взаимодействия с подчиненными. Ответ на вопрос, как лучше поступить, лежит в самой ситуации – если работник не имеет уверенного настроя на задачу и пока «плавает в вопросе», полезным будет обучение, подробное разъяснение, значительная поддержка, пошаговое наблюдение за работой и частые совместные обсуждения.

Когда налицо высокая мотивация и успешный опыт выполнения аналогичной работы, руководитель может ослабить контроль, больше полагаться на мнение работника, предоставлять ему больше самостоятельности и ставить его успехи в пример другим. Таким образом, выяснив, на что способен работник и чего ему не хватает для выполнения задачи, руководитель может менять свой подход в рамках удаленной работы, для того чтобы сделать взаимодействие максимально подходящим и полезным для результатов и вовлеченности команды.

Чтобы быть эффективным управленцем, руководителю важно чаще обращать внимание на то, что происходит с участниками команды, и стремиться даже удаленно выбирать оптимальный подход для развития базовых факторов мотивации.