Культура безопасности начала развиваться на ПСЗ в 2019 году — одновременно с тем, как о ней широко заговорили в отрасли. Мы создали рабочую группу по развитию КБ, в которую вошли специалисты по охране труда. Конечно, для коллег это было дополнительной нагрузкой к основным обязанностям — ни о выделенном подразделении, ни даже об отдельной должности специалиста по КБ речи тогда не шло. Мы начинали с вовлекающих активностей: проводили День охраны труда в формате деловой игры, показывали видеоролики по безопасности, организовывали конкурсы рисунков. На старте это было важно, но такие инициативы скорее подогревали интерес к теме культуры безопасности, чем выстраивали систему.

Вскоре мы узнали, что на базе Корпоративной Академии Росатома запущен проект по системному развитию КБП, к которому уже присоединился знакомый нам ФГУП «ПО Маяк». Мы тоже захотели стать участниками: заручившись поддержкой генерального директора, я обратилась к Ивану Полищуку (в то время — директор Центра развития культуры безопасности Корпоративной академии Росатома), чтобы уточнить возможность участия. К сожалению, финансирования для новых «пилотов» в тот год не было, нужно было подождать. Ключевым условием участия в проекте было желание генерального директора, и мы использовали эту паузу, чтобы «подготовить почву».

В 2020 году, помимо упомянутых выше активностей, мы начали проводить собственные конкурсы по культуре безопасности. Думаю, нам повезло, так как нашего генерального директора не нужно было вовлекать: он долгое время работал в цехе (мастером, заместителем начальника и начальником цеха) и, кроме того, у него была личная история, связанная с безопасностью, поэтому безопасность для него всегда имела особую важность. Но чтобы немного повысить знания в области КБ, я передавала ему статьи и книги, знакомила с практиками DuPont — одного из первопроходцев в этой сфере на международной арене. Это сработало: директор еще больше «загорелся» идеей развития КБП на предприятии, и уже в 2021 году мы присоединились к проекту.

Важно отметить, что к моменту начала проекта серьезных проблем с травматизмом у нас не было. В 2020 году произошла одна легкая травма с возгоранием, а до этого несколько лет подобных случаев не фиксировалось. Были происшествия, связанные с ухудшением здоровья, но они были не связаны с производством. Тем не менее, ситуация была, наверное, типичной для крупных предприятий: производство «жило своей жизнью», без интереса к новым инструментам и подходам — в том числе в области безопасности; отношение к теме оставалось прохладным. Между тем мир менялся, мы понимали, что настало время внутренних преобразований. Этому способствовала и смена руководства: пришла более молодая команда, готовая строить новую корпоративную культуру.

На старте проекта эксперты Корпоративной Академии Росатома и ЭКОПСИ Консалтинг провели интервью с генеральным директором и независимую диагностику уровня КБП.

Были выделены положительные стороны развития культуры безопасности:

• ярко выраженное лидерство в КБП генерального директора;
• персонал доволен идущими изменениями, в частности отмечает замену оборудования в цехах на современное;
• обязательное обучение по безопасности проводится в полном объеме.

Также были выделены зоны роста:

• недовольство качеством выдаваемых СИЗ;
• нехватка практики в обучении по безопасности;
• недостаток положительной мотивации – в основном работал «метод кнута».

Проект было решено внедрять в 5 пилотных подразделениях: в одном был несчастный случай, другой – заготовительное производство со сложным процессом, которое обычно остается вне фокуса внимания в части безопасности, три остальных – обслуживающие производства, на которых, согласно отраслевой статистике, чаще происходят инциденты.

Держателем проекта стал генеральный директор завода, руководителем – главный инженер. Проанализировав результаты диагностики, мы создали пять рабочих групп:

Дополнительной рабочей группой, пронизывающей деятельность всех направлений, стала группа по коммуникациям. В состав групп вошли активные работники: уполномоченные по ОТ, участники рабочей группы по КБ, другие производственные и офисные сотрудники.

Собрав такую систему, мы столкнулись с двумя проблемами, которые впоследствии подтолкнули нас к переменам.

Из пяти основных рабочих групп самые большие успехи делала «безопасность рабочих мест». Главный энергетик провел большой опрос проблем с безопасностью в пилотных цехах, команда проанализировала бюджет и начала решать проблемы: улучшила освещение и микроклимат, занялась заменой устаревших средств подмащивания для работ в колодцах и на высоте (выяснилось, что ранее закупаемые средства были небезопасны в сборке).

С остальными направлениями было сложнее: так как руководители рабочих групп – начальники отделов с большим количеством других задач, собрать их было сложно. Сказывались и точечные проблемы: например, были непонятны критерии лидерства, что затрудняло работу соответствующей рабочей группы; в обучении не хватало анализа, кого и чему учить, чтобы не отправлять на тренинги одних и тех же. Постепенно пришло понимание, что нужно отдельное подразделение, которое будет выполнять роль постоянной рабочей группы и управлять процессом — а не работать по остаточному принципу.

В начале каждая рабочая группа создала свою дорожную карту: получив после диагностики обзор практик и рекомендации по их внедрению от внешних экспертов, мы взяли часть из предложенных практик и часть придумали сами. В такой парадигме мы прожили год и поняли, что это не жизнеспособно: в картах разных групп было много не связанных друг с другом мероприятий, было тяжело отслеживать статусы сразу по пяти картам, подходу недоставало гибкости. Чтобы решить эту проблему, попробовали объединить пять карт в одну большую, но легче не стало.

По инициативе генерального директора для централизованного управления проектом в 2022 году был создан проектный офис по развитию культуры безопасности. Я стала его руководителем и первое время работала одна, затем у меня появилась команда.

Проектный офис по развитию культуры безопасности стал координатором работы по развитию КБП на всем заводе. Мы отказались от понятия «рабочая группа» и избавились от множества дорожных карт – теперь проектный офис создает план мероприятий на год, где за каждое ответственны конкретные подразделения, к которым мы приходим уже адресно.

Мероприятия выбираются не «наобум», как было раньше, а с учетом мнения людей – тех проблем, о которых они рассказывают в ходе диалогов о безопасности, обучений и вовлекающих мероприятий. Помимо насущных проблем, учитываются и слабые места, которые были обозначены в ходе диагностики, а также отраслевая повестка в развитии КБП.

Таким образом, при создании дорожной карты мы сместили акцент с рабочих групп и их мероприятий на централизованное устранение слабых сторон – выявленных как в ходе диагностики, так и в ходе ежедневной работы.

Благодаря такому подходу нам удалось выстроить кросс-функциональную работу по каждому мероприятию. Приведем пару примеров:

• Чтобы улучшить ситуацию с СИЗ, охрана труда запустила работу с поставщиками – инициировала заказ тестовых партий с опытной ноской в подразделениях и сбором отзывов от работников. Коммуникации рассказывают об этом в наших СМИ, HR-направление мотивирует сотрудников участвовать в опытной носке и оставлять отзывы;
• Для повышения качества обучения служба охраны труда и проектный офис разрабатывают новые тренинги по безопасности, HR способствует подготовке и сертификации новых внутренних тренеров по КБП, обязательно с инструментами мотивации – доплатами за проведенные тренинги, а главный энергетик со своей неравнодушной командой создают и сертифицируют фабрику безопасности для практической отработки навыков безопасного выполнения работ.

В развитии КБП мы делаем ставку на лидерство – изначально было важно вовлечь руководителей, над чем мы работали еще до начала проекта. Сейчас ни одна инициатива по культуре безопасности не проходит без их внимания: все мероприятия согласовываются с генеральным директором и руководителем проекта (главным инженером), в некоторых они лично принимают участие либо назначают своих заместителей.

Но для успешного развития КБП мало желания руководителей – нужна вера людей, для которых это делается. Мы проводим вовлекающие мероприятия для наших работников и их семей - жителей Трехгорного (квест «Город БЕЗопасности», лекции для школьников, конкурс «Самый безопасный класс» и др.).

Также мы вовлекаем людей через обучение и растим лидерское сообщество внутри – через уполномоченных по КБ и ОТ. Поначалу, когда уполномоченные только начали появляться, было непонятно, чем им заниматься, и первой их «точкой приложения» стала проектная деятельность. Мы стали участвовать в отраслевом конкурсе по развитию КБП в 2023 году, благодаря чему появилось много офисных проектов – про микроклимат, эргономику рабочего места и т.д. Интерес к проектной работе рос, и в 2024 году мы подали рекордное количество проектов на конкурс – 27, в этом году – 23. Одновременно росло сообщество – сейчас у нас порядка 112 уполномоченных.

Развивая КБП, мы чувствовали, что нам не хватает обмена опытом – нормативной базы по теме было немного, а предприятий, реально развивающих культуру – еще меньше. Появилась идея создать дискуссионную площадку на уровне дивизиона – так в 2022 году появился молодежный форум по культуре безопасности ЯОК «Волна», который стал ежегодным.

Основная цель форума – создать лидерское сообщество, внутри которого будет происходить обмен практиками и будут рождаться идеи для совершенствования работы с безопасностью на уровне дивизиона и отрасли. В разные годы у форума были разные темы, но всегда они были связаны с безопасностью и направлены на развитие лидеров:

Упор на обучение и проекты по культуре безопасности – многие участники впервые познакомились с базовыми понятиями по КБП и к концу форума защитили хорошие проекты, часть из которых реализовали на своих предприятиях;

Был сохранен фокус на проектной работе – тьюторы рассказывали про принципы постановки проблемы и выбора темы проекта, про различные этапы проектной работы и т.д. Помимо этого, обсуждали существующие проблемы на уровне дивизиона и формулировали их решения, которые затем легли в меморандум форума. Меморандум направили в дивизион, часть предложений были приняты;

Основной темой форума стали коммуникации в безопасности – мы учили лидеров снимать вовлекающие видеоролики, готовить презентации для защиты своих идей и даже сделали «капсулу времени» - послание самим себе в будущее;

В фокусе внимания - темы, резонировавшие с федеральной и отраслевой повесткой: расширение контекста работы с безопасностью до работы со здоровьем и благополучием людей. Участники услышали лекции от психолога про ментальное здоровье, и от судмедэксперта – про физическое, поучаствовали в практических занятиях по первой помощи, в первом забеге «ВОЛНЫ» и, традиционно, обменялись опытом.

В первый год на «Волне» было 55 участников – в основном это были работники ПСЗ. К 2025 году мы увеличили число участников втрое, а также привлекли к обсуждению другие дивизионы и не отраслевые организации: у нас были участники из ТВЭЛ, РИР, «Концерна Росэнергоатом», «Атомспецтранса» и ЕВРАЗа.

Главный результат форума – сложившееся лидерское сообщество в дивизионе, участники которого обмениваются опытом как на форуме, так и вне его, в котором ты всегда можешь получить честную обратную связь по своей работе. Для ПСЗ форум также помог расширить лидерское сообщество – появился даже неофициальный конкурс за право поехать на форум, незадолго до начала в цехах обсуждают, кто едет и почему. «Волна» показала людям, что безопасность – это интересно и захватывающе, это то, где ты можешь найти поддержку и дружеское плечо.

Практика проведения партнерских визитов появилась в ходе проекта по КБП, ее основная цель – обмен опытом в части безопасности между разными подразделениями завода. Кроме того, мы ставили себе дополнительную цель – адаптация новичков и построение горизонтальных связей, чтобы некоторые вопросы можно было решить, условно, одним звонком.

В начале года мы формируем график визитов: обращаемся ко всем подразделениям с вопросом о том, что им было бы интересно увидеть у других и готовы ли они принять у себя коллег. Исходя из этих вводных формируем график и приглашаем на визиты работников - в том числе офисных, которые редко бывают на производстве. Некоторые подразделения уже организуют визиты сами, просто уведомляя нас о своем решении.

На визит отправляется группа из молодых и опытных работников и уполномоченных по ОТ и КБ, также в некоторых визитах участвует проектный офис по КБ. Благодаря такой связке улучшается горизонтальное взаимодействие и происходит адаптация новичков, а опытные сотрудники сравнивают со своим подразделением, могут обратить внимание на «узкие» места. Группу встречает заместитель начальника цеха по безопасности и проводит экскурсию: какие практики по культуре безопасности внедрены, как организовано хранение материалов, в каком состоянии оборудование, СИЗ и т.д.

По итогам каждого визита оформляется отчет, в котором фиксируются зоны развития и лучшие практики цеха, принимавшего партнерский визит. Отчеты по качеству разные: где-то видно глубокое вовлечение, где-то более формальный подход. Несмотря на то, что у практики есть регламент (положение о проведении партнерских визитов) и отчеты, ее сила в неформальности – участники не воспринимают визиты как проверку, а как открытый обмен опытом без желания приукрасить действительность.

В первых визитах часто участвовал главный инженер и задавал тон мероприятию: спрашивал у сотрудников, знают ли они, как действовать во внештатной ситуации, где найти аптечку, проводил диалоги о безопасности. Но со временем мы все же разделили руководство и работников: отдельно закрепилась практика визитов руководства в подразделения, в которых участвуют генеральный директор, его заместители и главный инженер, и отдельно – партнерские визиты с участием работников.

Помимо достижения целей по безопасности и адаптации, такие визиты помогают работникам (особенно офисным) понять специфику работы других цехов и всего предприятие, свое место в общей технологической цепочке – что способствует уже производственным и бизнес-задачам предприятия.

Работники также подчеркивают пользу партнерских визитов:

Ключевые правила безопасности – это набор правил, за нарушение которых последуют взыскания: от выговора до увольнения. Такая практика внедрена во многих российских компаниях – в том числе в СИБУРе, на одном из производств которого мы побывали в рамках партнерского визита Клуба организаций-лидеров безопасности в 2023 году. В «Росатоме» эта практика пока не внедрена централизованно, но увидев, как это работает у коллег из нефтегазового сектора, мы решили внедрить ее у себя.

Мы понимали, что люди с большей охотой будут соблюдать то, что разделяют сами – поэтому директивный подход создания практик на уровне руководства и спуска их «сверху-вниз» отмели сразу. В 2024 году на выездной конференции линейных руководителей мы сформировали около 20 правил, затем сократили их количество до 7 и отточили формулировки, убрав двусмысленности и критерии, которые нельзя проверить. Приняли правила и разместили их в подразделениях, повесив на стенах.

Подход не сработал – люди не воспринимали и не соблюдали правила; стало понятно, что нужно сделать еще один шаг по их обсуждению с работниками. Совместно с экспертами из Корпоративной Академии мы разработали методику встреч с подразделениями: малыми группами обсуждали, что «болит» в части безопасности (всего встретились с около 1000 человек) и как внедренные ключевые правила работают в каждом цехе. По итогам встреч мы собрали порядка 250 предложений по доработке и продвижению правил. По итогам выпустили обновленную версию правил – причем в этот раз не просто развесили их в цехах, а запустили коммуникационную кампанию по их продвижению: публикации в газете, мини-заметки и видеопроект «Людочка безопасность», в котором в формате коротких видеороликов работница завода объясняет правила, взаимодействуя с коллегами в различных рабочих ситуациях (пример одного из видеороликов проекта).

Сейчас мы вместе с юристами работаем над включением ключевых правил в правила внутреннего трудового распорядка. Это наш культурный код и их обязан соблюдать каждый, кто приходит к нам.

Оценку первого этапа внедрения проекта мы проводим в формате самодиагностики. Хотя об официальных цифрах говорить рано, неформальные результаты уже видны: за четыре года значительно выросло лидерское сообщество (от нескольких десятков уполномоченных и активистов – до более сотни), повысилось качество обучения, работники начали сами инициировать изменения и обращаться за консультацией к нам.

Пример из цеха: для маляра подготовили рабочее место «по-старому» - просто застелив стол, на который предлагалось встать, чтобы достать до мест под потолком. Увидев это, маляр отказалась начать работу, аргументируя, что это небезопасно и попросив вместо стола подмости. Ее просьба была выполнена, а начальник цеха признался, что не всегда обращал внимание на такие вещи - теперь подчиненные мотивируют его уделять безопасности больше внимания.

На сегодняшний день мы стараемся не фокусироваться только на «пилотах», но охватываем КБП весь завод. Изменения, требующие серьезных затрат, первостепенно внедрялись в пилотах, но работа с лидерством, внедрение мотивационных инструментов, развитие обучения, вовлекающие практики (минутки безопасности, партнерские визиты) – сразу разворачивались на всем предприятии.

О важных аспектах во внедрении КБП рассказал Владислав Белобров, генеральный директор ФГУП «ПСЗ».