Культуру безопасности (КБ) в АО «ВНИИНМ» начали развивать еще до старта «пилотного» проекта по развитию культуры безопасного поведения (КБП) в отрасли – сначала в рамках реализации международных контрактов Топливной компании, а с 2015 года – как один из элементов интегрированной системы менеджмента. Больших проблем с безопасностью не было: в силу специфики производственной культуры научного предприятия в последние 5 лет – устойчивый нулевой травматизм. Мероприятия планировались и реализовывались, при проверках оценки со стороны проверяющих были положительные. Казалось бы, все хорошо.

Тем не менее, мы понимали, что нам недостает системных знаний, осознанности, да и просто информации, какие мероприятия для сохранения устойчивого нулевого травматизма есть в других дивизионах и отрасли в целом. Из-за этого был риск оказаться в некой «серой зоне», где все убеждены, что работа ведется безопасно, а на деле это не так. Чтобы еще больше систематизировать работу в области обеспечения безопасности и лучше понимать, что происходит на местах, генеральный директор Леонид Карпюк принял решение о вступлении предприятия в «пилотный» этап отраслевого проекта по развитию КБП.

Проект начался в октябре 2020 года – было проведено интервью с генеральным директором и установочная сессия с руководством организации. В первой половине 2021 года эксперты АНО «Корпоративная Академия Росатома» и АО «ЭКОПСИ Консалтинг» провели независимую диагностику зрелости КБП и стратегическую сессию по ее результатам.

Для реализации проекта было выбрано 3 «пилотных» подразделения – выбор был сделан на основе экспертной оценки членов Совета по КБ, исходя из истории взаимодействия с этими подразделениями и с учетом, что их молодые руководители более лояльно отнесутся к изменениям, будут лично активно участвовать.

Изначально было создано несколько рабочих групп по приоритетным направлениям развития: лидерство и приверженность, управление рисками, мотивация и обучение, коммуникация. Встречаясь с каждой рабочей группой по отдельности, мы видели, что мероприятия дорожных карт дублируются, общего понимания реализации проекта нет, наблюдали некоторую разорганизованность действий. К тому же, при наполнении дорожных карт поначалу было непонятно, какие инструменты применять, как это будет воспринято. Мероприятия имели скорее интуитивный характер, мы недостаточно оценили ресурсы и не имели четкого понимания, кто действительно мотивирован и готов активно участвовать в проекте.

С учетом полученного опыта, мы сформировали одну группу из наиболее активных участников, назначили ответственных за направления и мероприятия и начали совместное обсуждение и координацию работы. Среди плюсов такого подхода – возможность оперативно корректировать работы и перераспределять ресурсы (в том числе человеческие), при необходимости страховать друг друга.

Со временем становилась понятнее специфика восприятия наших людей, появлялись уникальные мероприятия и подходы. О некоторых из наиболее удачных решений мы расскажем далее.

Формирование риск-ориентированного мышления у работников – одна из важнейших задач в обеспечении безопасности. На предприятии с 2021 года проводится оценка рисков, но в начале не все работники знали и осознавали риски на своих рабочих местах, ознакомление с результатами оценки проводилось формально. Задача, стоявшая перед рабочей группой – сделать информацию легкодоступной и преподнести ее так, чтобы она отпечатывалась в сознании людей.

Было решено разместить карты рисков в структурных подразделениях – документ, в котором на одной странице была бы представлена информация об опасностях, мерах управления рисками и обязательных СИЗ (в отдельных случаях – также о материалах и оборудовании на участке). Карты создает участник рабочей группы по направлению работы с рисками в коммуникации с отделом охраны труда и работниками самого участка.

Практика была внедрена во всех «пилотных» подразделениях, по личной инициативе линейных руководителей и работников тиражирована на некоторых других участках.

В карте информация о рисках представлена в удобной и доступной форме, что позволяет поддержать максимально низкий остаточный уровень риска при выполнении работ.

Работая в одном структурном подразделении, как правило, сотрудник мало знает о том, что происходит у коллег, какие практики и программы у них внедряются. Развитие инициатив – таких, как проект КБП – начинается с нескольких «пилотных» участков, остальные оказываются менее вовлечены. С этими проблемами сталкиваются многие организации и ВНИИНМ не стал исключением.

Нашим решением стали технические туры – практика, при которой сотрудники различных подразделений проводят экскурсии по своим участкам. Что это дало:

Одним из ключевых инструментов профилактики травматизма является анализ прошлых ошибок путем информирования и разбора произошедших несчастных случаев (НС). Раньше во ВНИИНМ информирование о несчастных случаях ограничивалось массовой рассылкой документов по электронной почте и ЕОСДО — не было уверенности, что информация действительно доходит до работников. Очного разбора происшествий не проводилось.

Чтобы исправить эту ситуацию, в институте была внедрена практика «Разбор несчастных случаев — открытый диалог». В ходе «пилотного» этапа проекта практика проводилась ежеквартально.

Для реализации практики был разработан следующий алгоритм:

Чтобы сохранить системность проведения практики даже при отсутствии релевантных НС в отрасли, для разбора подбирались происшествия из отечественного и мирового опыта.

Со временем данная практика была дополнена практическими занятиями по оказанию первой помощи – после теоретического разбора работников стали обучать, что делать, если такой же НС произойдет на их участке. Важным дополнительным эффектом от практики стало выявление в ходе дискуссий вопросов и проблем в безопасности, которые теперь системно передаются для решения высшему руководству.

В 2023 году специалисты Корпоративной Академии провели независимую диагностику уровня КБП в "пилотных" подразделениях ВНИИНМ. На заседании Совета по КБ мы обсудили оценки и приняли решение о том, что мероприятия проекта нужно масштабировать на весь институт.

Основной результат нашего участия в пилотном проекте по развитию КБП – это сформированная команда, готовая внедрять любые изменения, даже с учетом ограниченности ресурсов, а также неравнодушие большого количества работников предприятия как к вопросам КБП на рабочем месте, так и теме безопасности в целом. За время проекта появилось 5 внутренних тренеров по КБП, ежегодно обучение проходят более 80 человек. Некоторые инструменты, которые централизованно внедрялись в ходе проекта – живут инициативно среди работников, уже вне проекта. Также появилась синергия с другими направлениями деятельности: многие проекты по дебюрократизации, улучшениям, ПСР – направлены в том числе на обеспечение безопасности.

Большое внимание уделяется уровню вовлеченности в КБП при оценке преемников на руководящие должности. Ежегодно работники АО «ВНИИНМ» принимают участие в ежегодных внутренних конкурсах по КБ и активно учувствуют в отраслевых тематических мероприятиях.

Главный приоритет в дальнейшем развитии КБП в институте – работа над осознанным безопасным поведением новых сотрудников. Конечно, тяжело менять мироощущение взрослых людей, большинство из которых проработали много лет, сформировались привычки, в том числе производственные. Но при системном подходе и нужной культуре в коллективе это возможно.

Совместно со службой управления персоналом, мы с 2024 г. внедрили в программу адаптации блок о повышении культуры безопасного поведения на рабочих местах. Программу проходят все вновь прибывшие сотрудники в течение первого года работы.

Отличительная особенность программы в том, что тренинги составляются, во-первых, с учетом целевых аудиторий, а во-вторых – с учетом взаимосвязанности всех модулей, т.е. информация каждый раз не абстрактная, а отсылающая к материалам предыдущего модуля.

Отзыв одной из участниц тренинга:

Основной залог успеха – это вовлеченность высшего руководства в процесс, просто поддержки или «не возражаю» будет недостаточно. Огромное влияние оказывает лидерство руководства. Когда лидерство реальное, то будут решаться многие проблемы и с ресурсами, и с возможностями, и по ходу сформируется команда, которая, в свою очередь, должна верить, что изменения возможны. Да, не сразу, но результат обязательно придет, дорогу осилит идущий – просто надо идти.