С 2017 года «Центротех» вошел в состав Топливного дивизиона Росатома. Благодаря дивизиональным активностям культура безопасности развивалась – проводились конкурсы, обучение, точечно внедрялись инструменты. На предприятии был устойчивый нулевой травматизм.

Тем не менее, в работе с культурой не хватало систематизации и учета специфики «Центротеха», к тому же, хотелось быть уверенными, что получится сохранить тенденцию с травматизмом и вовлечь всех работников в осознанное безопасное поведение. С таким запросом предприятие с 2020 года присоединилось к пилотному проекту по развитию КБП, запущенному Корпоративной Академией Росатома.

Проект было решено внедрять сразу на всем предприятии, без выделения «пилотных» подразделений, на которых обычно апробируются новые подходы и инструменты. По итогам независимой диагностики уровня КБП, проведенной специалистами Корпоративной Академии и ЭКОПСИ Консалтинг, были отмечены сильные стороны и области для развития сложившейся системы обеспечения безопасности.

• Лидерство руководителей предприятия в развитии КБП
• Установлены цели по безопасности труда и программы по их достижению – в контексте охраны труда и здоровьесбережения
• Выстроена эффективная система обучения сотрудников по охране труда (но без «культурной» составляющей)
• Внедрялись инструменты положительной мотивации – конкурсы «Самый неравнодушный» и «Территория безопасности» от ТВЭЛ

• Роль линейных руководителей в развитии КБП зачастую ограничивается контролем и рутинными действиями по безопасности
• Меры по управлению ТОП-10 рисков направлены в большей степени на контроль, а не постепенное снижение уровня риска
• Система целеполагания в области безопасного труда не направлена на развитие осознанного безопасного поведения
• Основной способ внедрения изменений и лучших практик – директивный, что является барьером внедрения изменений

Диагностика показала 5 зон для роста, в соответствии с которыми были созданы рабочие группы.

Лидерство. Руководитель – заместитель генерального директора по производству.

Управление рисками. Руководитель – начальник службы охраны труда.

Обучение. Руководитель – руководитель направления обучения и развития.

Мотивация и вовлечение. Руководитель – руководитель по управлению персоналом.

Коммуникации. Руководитель – менеджер по культуре безопасности.

В состав групп входили линейные руководители, специалисты службы охраны труда и управления персоналом. Три последних направления (обучение, мотивация, коммуникации) объединились в перекрестную команду, где один эксперт мог работать над несколькими задачами сразу; специально для рабочей группы по обучению мы подготовили внутренних тренеров по программам КБП от Корпоративной Академии.

На старте проекта каждая рабочая группа создавала свою дорожную карту с планом мероприятий по направлениям. Мероприятия подбирались индивидуально с опорой на мировой, отечественный и отраслевой опыт – и дорабатывались с учетом специфики организации. В следующем разделе расскажем подробнее о некоторых из них.

Из входной диагностики уровня КБП и общения с работниками в ходе тренингов было понятно, что у большинства нет навыка оценки динамических рисков на рабочих местах, более того – нет понимания важности этого процесса. Чтобы исправить это, было решено ввести дополнительную мотивацию – конкурс «Охота на риски».

Конкурс проводится ежеквартально с 2021 года. Его механика такова: в каждом подразделении размещаются специальные бланки, которые также можно получить у специалиста по культуре безопасности, начальника участка или у лидеров малых групп. Задача сотрудника — обнаружив потенциально опасную ситуацию на своем или рабочем месте коллеги (за что начисляются дополнительные баллы), подробно описать риск в бланке, предложить меры по его устранению и передать заполненную форму линейному руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает предложение и направляет бланк специалисту по культуре безопасности. Часть рисков (динамические) устраняется на месте, о чем делается соответствующая пометка; для других требуется более длительная работа.

Полученная информация систематизируется специалистом по культуре безопасности в едином реестре, на основе которого в течение квартала формируются задания для линейных руководителей по снижению или полному устранению выявленных рисков. В конце квартала комиссия конкурса – как правило, в нее входят заместители генерального директора, руководители из рабочей группы проекта, специалист по охране труда (рискам) и специалист по культуре безопасности – изучает реестр, выставляет оценки по каждому бланку с опорой на положение о конкурсе и выявляет трех работников-победителей. Победители награждаются денежной премией.

О конкурсе сотрудники узнают с первых дней работы: информация о нем включена в Welcome-тренинг и дополнительно о нем рассказывают линейные руководители. В среднем ежеквартально участвует 35 человек, которые сообщают о 50-60 рисках.

Чтобы плановые задачи по безопасности не терялись в рутине, мы разработали для руководителей и лидеров безопасности специальный инструмент тайм-менеджмента – календарь безопасности. Вместе с начальником производства мы систематизировали весь массив мероприятий: от аудитов и диалогов о безопасности до подведения итогов конкурсов и проверки знаний. Результатом стала единая таблица, в которой для каждого действия указана не только периодичность и ответственный, но и реалистичный временной лимит.

На основе таблицы специалист по культуре безопасности формирует для ответственных сотрудников календарь в Outlook. Теперь в нужный момент каждый руководитель и лидер получает автоматическое напоминание и видит предстоящее мероприятие в своем расписании. Это позволяет заблаговременно выделить время на безопасность.

С 2017 года ООО «НПО «Центротех» организует в Новоуральске традиционный автовелоквест. Участники на автомобилях или велосипедах проходят маршрут по городу, отгадывая загадки. Победители и все участники получают сувенирную продукцию.

Участники просили нас добавить в программу блок, посвященный безопасности в быту, особенно для детей. Мы откликнулись на запрос сотрудников нашего предприятия – молодежный актив вместе с городским медицинским колледжем и станцией юных техников (СЮТ) организовал для квеста новые интерактивные станции. Волонтеры-медики организовали две площадки по отработке навыков первой помощи, а СЮТ помог с заданиями в VR-формате на тему «Как вернуться домой живым и здоровым». Для самых маленьких гостей работала отдельная станция, где они лепили из пластилина дорожные знаки.

В этом году в квесте приняли участие рекордные 83 человека, объединившиеся в 14 автокоманд и 11 велокоманд.

Благодаря проекту удалось существенно систематизировать подходы и мероприятия для развития КБП не только у работников, но и у жителей города. Некоторые важные изменения в «Центротехе»:

• Разработаны и утверждены внутренние нормативные документы по культуре безопасности
• Ежегодно утверждается план обучения по культуре безопасности, план развития и совершенствования культуры безопасности, а также личные обязательства в области культуры безопасности генерального директора, заместителей генерального директора по техническому развитию и по производству
• Ежеквартально в рамках проведения Welcome-тренинга новым сотрудникам рассказывают о культуре безопасности на предприятии и мероприятиях по ее развитию
• Показатель КБП включен в расчет оперативной премии, выплачиваемой ежемесячно: если человек проявляет себя, участвует в конкурсах, выступает с инициативами, ему добавляется 5%.

Значительный успех проекта в том, что удалось сохранить нулевой уровень травматизма.

По итогам независимой оценки уровня КБП в 2024 г. отмечалось, что все показатели возросли.

Благодаря «пилотному» этапу развития КБП с участием Корпоративной Академии нам удалось выстроить системную работу и наладить коммуникации внутри команды. Это позволило перейти от отдельных дорожных карт для каждой группы к единому общему плану мероприятий – консолидировать усилия.

Следующая задача, которую предстоит решить – интеграция культуры безопасности в повседневные процессы охраны труда. Пока эти два направления существуют параллельно, и нам еще только предстоит достичь желаемой синергии — как на уровне нормативных документов, так и в ежедневной практике. Для этого мы активно изучаем успешный опыт коллег из других «пилотов», стремясь внедрить у себя лучшие из найденных решений.