Культура безопасности в СХК развивалась достаточно давно. Еще в 1997 году на комбинате утвердили концепцию культуры безопасности с четкими приоритетами: ежедневное соблюдение высоких стандартов при работе с ядерными материалами, радиоактивными веществами и отходами; постоянный поиск решений для повышения безопасности, в том числе через улучшение управленческих практик. Принятие концепции было продиктовано требованиями международного рынка к Топливной компании, в состав которой входит комбинат.

Хотя культура развивалась и над безопасностью постоянно работали, оставались «узкие места» и давние проблемы, которые решить не удавалось. В ноябре 2022 года Константин Изместьев, технический директор АО «СХК», посетил Слет лидеров безопасности Росатома, на котором обсуждался проект по развитию КБП от Корпоративной Академии и деятельность Клуба организаций-лидеров по культуре безопасности. Из командировки он вернулся с решением – комбинату нужно присоединиться к обеим инициативам.

Системное развитие КБП на комбинате началось в конце 2022 г. - начале 2023 г. Эксперты Корпоративной Академии Росатома и «ЭКОПСИ Консалтинг» провели интервью с генеральным директором и установочную стратегическую сессию с руководителями, на которой определили основные направления реализации проекта. Далее следовала независимая диагностика уровня КБП, в ходе которой оценивалось реальное состояние безопасности, определялись положительные практики, слабые места и системные недоработки. После диагностики консультанты дали рекомендации по внедрению мероприятий, которые помогут усилить положительные моменты и нивелировать слабые места.

Начать внедрение проекта решили с двух «пилотных» подразделений с очень разными вводными: давно существующий сублиматный завод с большим количеством организационных проблем, требовавших системных решений, и строящееся производство, на котором проактивные принципы КБП внедрялись с самого основания.

Еще до создания рабочей группы была сформирована дорожная карта проекта на 3 года (первый цикл внедрения КБП) – с договоренностью, что ее наполнение может корректироваться.

Первостепенные задачи были такие:

• Повысить эффективность и исключить формальный подход в наблюдении за работой персонала (проведении диалогов о безопасности)
• Повысить вовлеченность линейного и рабочего персонала в оценку производственных рисков, внедрить оценку динамических рисков
• Активно вовлекать линейных руководителей в изменение подхода к безопасному поведению, повышение лидерской позиции.

В единую рабочую группу вошли представители отдела охраны труда, ядерной безопасности, производственно-технический отдел и др. Оба «пилотных» подразделения представляли собой крупные производственные площадки, поэтому для мониторинга развития КБП за каждым членом рабочей группы закрепили конкретные участки на «пилотах» с ответственностью за наставничество и сопровождение мероприятий. На данном этапе главное было не ошибиться: многие «на местах» относились скептически к предстоящим изменениям, особенно линейные руководители. Поэтому в состав рабочей группы целенаправленно включили инициативных сотрудников с высоким уровнем вовлеченности и ориентированностью на результат. Каждый член рабочей группы курировал закрепленный участок, регулярно выезжал на площадку и обеспечивал оперативную поддержку внедрения принципов КБП.

Поначалу было сложно оценивать ход реализации проекта – ни у персонала «пилотов», ни у членов рабочей группы не было понимания, что от них требуется на самом деле. Исправить эту ситуацию помогли коммуникации: члены рабочей группы вживую встречались с людьми, чтобы донести до них важную информацию по безопасности и выявить проблемные области, регулярно организовывались совещания, на которых члены рабочей группы делились проблемными вопросами, обсуждали прогресс реализации мероприятий. После внедрения каждого мероприятия собиралась «живая» обратная связь от работников в формате диалога.

Для оперативного контроля за реализацией проекта рабочая группа встречалась еженедельно (впоследствии – раз в месяц), Совет по КБП – ежеквартально. Такая периодичность сохраняется по сей день.

В дорожную карту проекта мы включили проверенные временем мероприятия из российского и отраслевого опыта. Каждое из них мы доработали с учетом своей специфики и потребностей, вовлекая большое количество наших работников.

Расскажем о трех практиках, наиболее зарекомендовавших себя в проекте по развитию КБП.

Сменно-встречное собрание (СВС) – способ коммуникации линейных руководителей и работников при выдаче производственного задания, направленный на возможность увидеть и отследить ситуацию с безопасностью в подразделении глазами работников.

Как это работает: при заступлении на смену проводится собрание, в котором участвуют работники и линейные руководители заступающей и отработавшей смены. Отработавшая смена рассказывает о рисках и опасных ситуациях, произошедших за последние сутки, озвучивает проблемы с безопасностью, если они есть на участке, напоминает о правилах безопасного выполнения работ. Линейные руководители выдают задание заступающей смене, проверяют оснащенность СИЗ и проводят инструктаж.

Практика была внедрена по совету консультантов с опорой на отечественный опыт. Сменно-встречные собрания проводятся перед началом всех работ на «пилотных» подразделениях проекта КБП.

Алгоритм проведения сменно-встречного собрания (СВС)

Мониторинг проведения СВС проводят руководители подразделений, начальники участков, члены рабочей (уполномоченные) по культуре безопасности, уполномоченные по охране труда и специалисты по развитию ПСР.

Практику увидели в ходе партнерского визита на Балаковскую АЭС и решили внедрить у себя.

Перед началом работы сотрудник продумывает все этапы работы, определяет способы защиты (в том числе с учетом требований регламентирующих документов), принимает меры безопасности и заполняет карту рисков и опасностей с двух сторон. В отдельных случаях анализ может проводить группа работников вместе с линейным руководителем, специалистом по ОТ, уполномоченным по ОТ или координатором по КБ.

По результатам анализа принимается решение о возможности безопасного выполнения работ, делается вывод о выполнении необходимых мер по защите работников. Если становится понятно, что работу нельзя выполнить безопасно и работник не может сам принять меры для защиты себя и коллег, он должен не начинать либо прекратить выполнение работы и обратиться к своему руководителю.

Если в ходе работы произошло изменение условий труда, работник (группа работников) выполняют оценку заново. При выполнении работ по наряду-допуску карту заполняет руководитель работ совместно с допускающим и производителем работ.

Карта рисков и опасностей стала одним из первых инструментов для развития оценки динамических рисков у работников. Работа продолжается, и с конца 2024 г. для линейных руководителей и рабочих также проводится обучение по оценке динамических рисков с программой нашего авторства. С конца 2024 г. мы обучили более 800 человек, наша цель – охватить весь производственный персонал.

Доска и журнал решения проблем — инструменты, с помощью которых сотрудники сообщают о проблемах безопасности на своих рабочих местах и эскалируют их на уровень руководства. В доске и журнале есть разделы: описание проблемы, ответственный за решение, планируемый срок и статус решения.

Функционал доски и журнала идентичен — разница лишь в формате. Доска размещается на видном месте и заполняется офлайн: работники участка видят актуальные проблемы и ход их устранения. Журнал — более конфиденциальный формат, он хранится и заполняется в подразделении в бумажном или электронном виде (Excel-файл на общем диске).

Внедряя инструменты на обоих «пилотных» подразделениях, мы заметили интересную особенность: на давно работающем производстве лучше работает журнал, на новом – доска. Скорее всего, это связано с тем, что в первом случае все знают друг друга в лицо и вмешивается психологический аспект – вдруг кто-то увидит, что ничего не написал, либо наоборот – увидит, что написал, и осудит? На новом производстве персонал может сменяться, поэтому удобнее, чтобы проблемы были на виду у всех.

Периодически менеджер по культуре безопасности или ответственный за подразделение член рабочей группы делает срез по проблемам, обозначенным на доске/журнале. Контроль решения проблем производится в ходе III ступени административно-общественного контроля. Проблемы, с решением которых есть сложности, могут выноситься на совещания рабочих групп или Советы по КБП – тогда к решению подключается руководство предприятия.

Внедрение практики помогло решить давно «наболевшие» проблемы:

• В одном из цехов оборудовали комнаты отдыха и отремонтировали санитарные комнаты;
• Массово на заводе привели в порядок СИЗ и инструменты: доработали ТЗ на закупку, благодаря чему теперь приобретаем СИЗ и инструменты более высокого качества, а также привели спецодежду к единому брендированию.

Главный результат, которого мы достигли при внедрении проекта КБП — это изменение мышления большей части персонала с реактивного («реагируем на происшествия») на проактивное («предотвращаем риски»).

По выводам консультантов, уровень развития КБП находится на устойчивом зависимом уровне с наиболее сильными позициями в лидерстве и системе управления безопасностью (граница между зависимым и независимым уровнями). Для перехода на следующую ступень необходимо развивать личную ответственность и приверженность работников, проактивное управление рисками и снижать формализм во всех элементах систем безопасности и на всех уровнях управления.

За время внедрения проекта мы сформировали новые подходы к обучению персонала, увеличилось количество внутренних тренеров по направлению КБП. Сформировалась активная команда из числа координаторов (уполномоченных) по КБ, готовая продвигать новые инструменты и практики в подразделениях комбината, а также неравнодушных работников, демонстрирующих небезопасное поведение на своих рабочих местах.

Основная задача, стоящая перед нами сейчас – не останавливаться на достигнутом, продолжать работу по повышению осознанного безопасного поведения сотрудников. Те инструменты и процессы, которые наиболее эффективно показали себя на «пилотных» участках, теперь масштабируются на все производственные подразделения комбината.

Помимо этого, мы делаем упор на несколько направлений:

• Внедряем инструменты КБП в действующие процессы – обучение персонала, работа с молодыми специалистами;
• Интегрируем КБП в ПСР: в оценку «5С на рабочих местах» включаем не только оценку эффективности, но и безопасности рабочих мест; на «Панелях управления малыми группами» – регулярном совещании ответственных за ПСР в подразделении – обсуждаются вопросы КБП;
• Вовлекаем в КБП подрядчиков: их руководство участвует в Советах по КБП, проводит IV ступень административно-общественного контроля, работники подрядных организаций участвуют в наших внутренних конкурсах по КБП.

Внедрение КБП – не просто набор новых правил, а стратегический проект по изменению мышления и поведения персонала. Прежде всего – не только в реализации проекта, но и в изменении подходов к безопасности – должны быть заинтересованы руководители предприятия, без их поддержки и лидерской позиции реализовать проект будет сложно. Также очень важно сформировать команду поддержки изменений из активных и неравнодушных коллег, которые верят в достижение поставленных целей.

В начале важно правильно оценить проблемные зоны и возможности для их устранения. Объективный взгляд на ситуацию поможет сфокусироваться на тех мероприятиях, которые важны именно для вас, с учетом вашей специфики.