Развитие внутренней клиентоориентированности

О том, что такое клиентоориентированность и какую роль она играет в бизнесе и жизни каждого из нас, рассказывает тренер-консультант Корпоративной Академии Росатома Антон Хохлов.

Современный мир за прошедшее десятилетие изменился и не один раз. Потенциальные и действующие клиенты хотят по-новому взаимодействовать и получать продукцию, теперь они по-другому выбирают, принимают решения и иногда даже по-другому потребляют. Рынки, которые и без того характеризовались высокой зависимостью от потребителя, теперь попали под его прямое влияние. Бизнесы вынуждены маневрировать между меняющимися экономическими условиями, растущими требованиями и ожиданиями клиентов. В борьбе за клиента необходимы постоянные изменения и улучшения, для повышения качества продукта и его доступности, расширения линейки предложений и гибкого, индивидуального подхода, предоставления высококлассного сервиса.

В этой глобальной перестройке внутренней опорой становятся процессы и персонал. Если процессы - это часть, которую переделать с ориентацией на клиента порой непросто, но возможно, то сделать так, чтобы персонал принял это изменение, начал мыслить и действовать по-другому, часто кажется нереальным или занимает бесконечно много времени, которого нет. Эксперт по маркетингу и построению клиентоцентричных систем Игорь Манн смело заявляет, что не все люди способны быть клиентоориентированными. Он говорит о том, что нанять работника с наличием этой компетенции проще, чем развить ее с нуля. А как же те уникальные эксперты, опытные и работоспособные специалисты, которые уже трудятся в компании?

Давайте попробуем разобраться в том, как вырастить клиенториентированность внутри человека и что для этого нужно. Автор книги «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» Джон Шоул предлагает формировать соответствующую культуру, которая состоит из следующих частей: Сотрудничество + Коммуникация + Приверженность.

Соответственно нужно:

1.  Выстраивать партнерские отношения внутри компании. Формируйте доверительную атмосферу через открытое общение и обсуждение сложных стратегических вопросов. Демонстрируйте ожидаемое поведение собственным примером. Человеку свойственно относится к другим так, как относятся к нему, и поступать так, как поступают с ним.
2.  Создавать общее информационное поле, где работник понимает, кто его клиент, что именно от него ждут, какое место в цепочке создания ценности для конечного клиента он занимает. Развивайте среду, где есть все необходимые материалы, форматы и формы получения знаний о том, как работать с клиентом. Регулярно собирайте обратную связь от персонала.
3.  Повышать лояльность сотрудников. Вовлекайте их в жизнь компании, при этом уважительно относитесь к свободному времени, где сверхурочная работа, жесткие дедлайны и ненормированный график должны быть обоснованы и согласованы с работником. Поощряйте высокие результаты, признавайте вклад, отмечайте инициативу и успехи.

Конечно, за свое развитие, в первую очередь, отвечает сам человек, поэтому необходимые условия могут быть недостаточными. Если вы не руководитель и никак не можете повлиять на предыдущие три пункта, вот то, что точно зависит от вас.

Что может делать каждый:

1.  Определите, кто является вашим клиентом. Он может быть внешним и внутренним. Внешний – это кто-то за пределами организации, в которой вы работаете, и тот, кто обращается в нее, чтобы получить продукт (товар, продукцию, услугу), который он не может получить самостоятельно. Внутренний клиент – это то подразделение или конкретный коллега, кто идет следующим по процессу создания продукта. Например, если вы производите деталь, то ваш клиент - тот, кто получает эту и другие детали от прочих цехов и собирает законченное устройство. Если вы составляете отчет, то клиент - тот, кто его изучает и на основании его данных принимает решения. Иногда только это понимание может перевернуть мышление.
2.  Изучите правила и регламенты взаимодействия с клиентом. Часто только знания процесса и своей части не достаточно, чтобы понять, что хочет клиент, чем он не доволен и как с ним в этой ситуации поступить. Ваша информированность и помощь клиенту даже в том, что не входит в ваши прямые обязанности, делает вас в его глазах бесценным профессионалом.
3.  Ставьте себя на место вашего клиента. Посмотрите на вашу работу и результаты труда глазами клиента, что для него важно, что нет, о чем ему стоит знать и что учитывать. Попробуйте пройти его путь по получению необходимого от вас и отметьте, что может вызывать сложности, непонимание, отторжение. Все это внешние и внутренние препятствия, которые стоит устранять.
4.  Задавайте вопросы, лучше открытые, которые позволят получить развернутый ответ и максимум информации о том, что же на самом деле хочет ваш клиент. Так же, как в методике анализа проблем используйте пять раз вопрос «Зачем?», чтобы докопаться до истинных интересов и мотивов вашего клиента. 
5.  Отказывайте клиенту обоснованно и вежливо. Не впадайте в крайность, соглашаясь на все, о чем вас попросят, тем более если это находится за гранью ваших возможностей. Ведь если вы разочаруете клиента, то получите логичный вопрос: «Зачем согласились на такие требования?» При этом помните, что если вы не можете удовлетворить потребность здесь, сейчас и именно с этими условиями, то простого «нет» будет не достаточно. Выразите сожаление, аргументируйте отказ и предложите альтернативу.
6.  Рассказывайте и показывайте вашему клиенту то, что делаете для него. Часто ваши действия не видны и человеку сложно их ценить, пользоваться их результатом и понимать, что это, возможно, даже больше, чем он ожидает.
7.  Запрашивайте обратную связь у вашего клиента. Изучайте все отзывы о вашей работе, и хорошие – это ваши сильные стороны, которые стоит активнее использовать, и плохие – это то, что имеет смысл улучшить и как можно скорее. Иногда вторая часть может быть весьма неприятной, но часто там скрывается большой потенциал возможностей в понимании клиента и укреплении отношений с ним.

Резюме:

Работник может прикладывать усилия при работе с клиентом, чтобы удовлетворить его потребности, но вовлеченный, понимающий и разделяющий это как ценность, станет обращаться с клиентом компании, как со своим.

Чтобы компании стать клиентоцентричной, надо действовать сразу в нескольких направлениях, где одним из важнейших пунктов является развитие внутренней клиентоориентированности персонала. Для этого необходима культура, в которой руководство ориентировано на сотрудников, а работники ориентированы на коллег, и все вместе нацелены на внешнего клиента. Развитие этой культуры зависит от каждого из нас.