Делегируй или…Что нужно знать руководителю об эффективном делегировании?

Наверное, нет более манящего и в то же время недосягаемого для руководителя слова, чем делегирование. Многие лидеры мечтают о команде, которой можно передать большую часть задач, а самим заняться стратегией, генерацией новых идей и развитием своего направления деятельности. Но, как показывает практика, получается это далеко не у всех. О том, что мешает руководителям передавать задачи сотрудникам и почему делегирование должно стать инструментом успешного управленца, рассказал руководитель направления Центра развития метанавыков Корпоративной Академии Росатома Артем Стрельченко.

По статистике, делегировать свои задачи удается 60% руководителей, при этом 40% из них делают это достаточно неумело. В то же время подсчитано, что грамотное делегирование увеличивает результативность работы руководителя не менее, чем на 40%.

В чем же причина такого положения дел в управленческом мире?

Сложности с делегированием возникают, в первую очередь, из-за того, что не все верно трактуют само понятие.

Делегирование – передача полномочий сотруднику, который берет на себя ответственность за выполнение части задач руководителя. И здесь сразу возникают трудности.

Передача полномочий

Далеко не все руководители понимают, что значит наделить полномочиями. Зачастую они просто ставят сотруднику задачу, обозначая цель и ожидая результата. Полномочия же – это законное право, которое дает сотруднику возможность принимать решения, давать указания, распределять ресурсы для достижения поставленных целей.

Сотрудник, наделенный соответствующими полномочиями, обладает свободой выбирать один из возможных путей достижения результата и правом совершать ошибки. При этом делегирование не дает исполнителю права по своему усмотрению нарушать принципы и стандарты, установленные организацией или руководством.

Что делать?

Нужно учитывать, что наделение полномочиями предполагает временную передачу сотруднику определенных прав. Чтобы не возникало недоразумений, необходимо четко обговорить с сотрудником эти полномочия и дать ему реальные возможности для их применения.

Ответственность за выполнение задачи

Второй важный аспект в делегировании – принятие сотрудником ответственности за поставленную задачу. Руководитель в беседе с сотрудником должен удостовериться, что работник осознает возложенную на него ответственность и согласен ее на себя взять.

Что делать?

Задайте сотруднику несколько вопросов:

• Готов ли ты самостоятельно отвечать за поставленную задачу?
• Могу ли я на тебя полностью положиться в этом вопросе?
• Понимаешь ли ты, что результат полностью зависит от тебя, готов ли вы к этому? 

Если сотрудник не уверен в ответах, важно выяснить причину неуверенности и обсудить, что поможет ему взять выполнение задачи на себя.

Часть руководителей при этом попадает в психологическую ловушку, чрезмерно разделяя свою ответственность с сотрудником. Так как за достижение результатов в подразделении отвечает руководитель, то при делегировании его ответственность только возрастает, ведь он несет ответственность не только за решение задачи, но и за сотрудника, которому он поручил ее выполнение.

Подмена понятий

Многие руководители попросту путают делегирование с обычной постановкой задачи.

Что делать?

Помните, при делегировании вы поручаете исполнителю задачу и передаете ему часть своих полномочий. Это делается не только для того, чтобы разгрузить вас, но и для развития и мотивации сотрудника. Всегда анализируйте, действительно ли делегируемая задача поможет сотруднику освоить новый фронт работ, повысит его самостоятельность и уверенность, разовьет компетенции.

Зачем руководителю делегировать?

Делегирование не такой уж простой процесс. Оно влечет за собой не только выбор подходящего сотрудника, но и совместную постановку задачи, организацию работы и дальнейший контроль. Стоит ли «игра свеч»?

Выделим основные выгоды делегирования:

• появляется время для более важных задач;
• сотрудники проявляют себя, их мотивация повышается;
• можно оценить потенциал сотрудников, выбрать кандидатов на повышение;
• квалификация сотрудников растет;
• повышается результативность за счет приобретения сотрудниками экспертных знаний;
• увеличивается лояльность сотрудников к руководителю и компании.

Почему руководители не хотят делегировать?

Далеко не все руководители стремятся делегировать. Причины этого нежелания носят психологический и организационно-технический характер.

Давайте разберемся, в чем они заключаются и как можно преодолеть существующие барьеры:

• Некому делегировать. Постарайтесь объективно оценить уровень компетенций и степень мотивации сотрудников и выявить наиболее перспективных. Даже если их уровень пока не высок, важно «растить» тех, на кого можно опереться в будущем.
• Недоверие к подчиненным. Спросите себя откровенно, есть ли у вас реальные основания для недоверия. Составьте список действий, которые помогут вам почувствовать уверенность в своих сотрудниках, и попробуйте им довериться.
• Привычка делать все самостоятельно. Проанализируйте, сколько выгод вы теряете, продолжая действовать по инерции. Ваша сила заключается в том, чтобы содействовать другим в выполнении части ваших задач.
• Незнание техники делегирования. Делегируйте осознанно. Прочтите статьи и книги по теме, пройдите обучение, вспомните удачный опыт своих руководителей и начинайте действовать!
• Боязнь потерять контроль, власть, статус. Если вы регулярно взаимодействуете со своей командой, ставите интересные задачи, даете обратную связь, делитесь рекомендациями, это только укрепит ваши позиции. Рядом с вами сотрудники будут развиваться и чувствовать себя сильнее.
• Негативный опыт (нечеткие задачи, слабый контроль, «обратное делегирование», конфликты и т.п.). Проведите «работу над ошибками», вспомните о выгодах делегирования – и продолжайте практиковаться! 

Чтобы избежать ошибок, руководителю также важно четко понимать, какие задачи он может и должен делегировать, а какие останутся только в его зоне ответственности:

Руководитель может делегировать	Руководитель не может делегировать
Рутинную работу	Планирование, постановку целей
Подготовительную работу (например, сбор информации)	Задачи с высокой степенью риска
Аналитические задачи	Необычные и срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки
Часть организационных задач	Мотивирование сотрудников подразделения
Разработку материалов, инструкций	Подбор сотрудников и оценку их компетенций
Деятельность, где необходима экспертиза сотрудника	Контролирующие функции, контроль результатов
Задачи, выполнение которых планируется в дальнейшем поручить сотруднику на постоянной основе	Задачи, связанные с конфиденциальной информацией
	Решение сложных ситуаций, конфликтов
	Финансовые вопросы, принятие решений о премировании и т.д.

 

Как правильно делегировать?

Давайте рассмотрим алгоритм делегирования, который поможет вам разгрузить себя, получить высокий результат и повысить мотивацию сотрудников.

• Спросите себя, что вы можете делегировать, и хорошенько обдумайте задачу: ее суть, результат, этапы выполнения, степень контроля.
• Подумайте, кто из команды сможет справиться с задачей. Оцените их опыт, компетенции и мотивацию к выполнению работы. Подумайте, для кого из них задача будет развивающей, а для кого – рутинной. Выберите лучшего кандидата.
• Во время беседы с сотрудником обозначьте суть задачи, предполагаемую роль кандидата, ожидаемый результат и срок выполнения.
• Обозначьте важность задачи, чтобы сотрудник увидел в ней ценность и для себя, и для предприятия. Можно отметить, как ее выполнение повлияет на вашу команду. Это действенный способ нематериальной мотивации, помогающий «зажечь» сотрудника.
• Получите обратную связь: готов ли сотрудник за это взяться, какие у него есть сомнения и вопросы. Выслушайте его и при необходимости предложите помощь: разгрузить, дать кого-то в помощь и т.д.
• Дайте сотруднику необходимые инструкции или спросите, как он собирается действовать. Учитывайте уровень компетенций кандидата: более опытному работнику гораздо важнее понять образ результата и этапы решения задачи, чем получить инструктаж. Менее опытному сотруднику пошагово объясните, что и как сделать, какие сложности могут возникнуть и как их преодолеть.
• Обозначьте периодичность и способы контроля или предложите сотруднику самому определить их. Чем меньше у сотрудника опыта и компетенций, тем более строгий контроль ему необходим.
• Обсудите ресурсы, необходимые для решения задачи, и способы их привлечения.
• Узнайте, есть ли у сотрудника вопросы, и ответьте на них.
• Поблагодарите сотрудника за готовность взять на себя ответственность, это вдохновит его на выполнение задачи.
• После беседы проинформируйте заинтересованных лиц, что задача поручена сотруднику.
• При необходимости обеспечьте доступ сотрудника к ресурсам.
• Попросите сотрудника выслать вам план работ.
• Поставьте в календарь встречи с сотрудником для обеспечения контроля за решением задачи. 

Теперь вы знаете природу и механику делегирования, а также что может помочь делегировать задачи без опасений и делать это эффективно. Применяйте рекомендации на практике и совершенствуйте свои управленческие компетенции!

---

1.     Александр Фридман «Делегирование: результат руками сотрудников»

2.     Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»

3.     Татьяна Щербань «Результат чужими руками. Путеводитель для руководителей»