Переговоры со «сложными» людьми. Часть 1

Как вести переговоры со «сложными» людьми, рассказывает ведущий консультант Корпоративной Академии Росатома Александр Иванов. 

Мы все встречались с ними: переговорщики, которые, похоже, предпочитают конкуренцию сотрудничеству, препятствие решению проблем и жесткие разговоры активному слушанию. Возможно, это руководитель, который отказывает вам в отпуске в нужное вам время, или потенциальный клиент, который безапелляционно вручает вам проект сделки и не готов его обсуждать. Или сосед, который гневно обрывает вас, когда вы спрашиваете, можно ли что-нибудь сделать с ночным лаем его собаки.

Когда мы имеем дело с партнером, который не дает нам того, что мы хотим, мы склонны списать его со счетов как трудного или нерационального. И все же специалисты по переговорам отмечают, что по-настоящему иррациональных людей мало. Чаще встречаются те, чьи мотивы бывает трудно определить. Прежде, чем вы выйдете из-за стола переговоров или, что еще хуже, пойдете на уступку, которая не встретит взаимности, подумайте о мотивах, стоящих за упрямством вашего коллеги.

Ниже я расскажу о трех типах тех, кто заключает жесткие сделки, и о том, как получить шанс достучаться до каждого из них.

 

Случайный жесткий торговец

Опытные переговорщики понимают, что отсутствие подготовки может повлиять на наши самые важные решения. Наше сознание склонно к когнитивным искажениям, что часто приводит к чрезмерной самоуверенности, эгоцентризму неготовности отступать от выбранного курса действий. На поведение человека могут влиять и его эмоции, он может переносить то, что произошло в прошлом, на текущие переговоры.

В своей статье о переговорах «Остерегайтесь предубеждений вашего коллеги» профессор Гарвардской школы бизнеса Макс Х. Базерман отмечает, что когда дело доходит до достижения долгосрочных соглашений, создающих ценность, признание наших собственных предубеждений – это только половина дела. Мы также должны быть внимательны к предвзятости наших коллег.

Предположим, менеджер хотел бы взять недельный отпуск, чтобы навестить мать, которая восстанавливается после внезапной травмы. Его руководитель, выразив сожаления, объяснил, что не может отпустить сотрудника в самый разгар напряженного сезона. Тогда менеджер предложил поработать во время поездки, но руководитель выразил сомнение, что тот много успеет сделать.

«Мне очень жаль, – сказал он, – но мой ответ – нет».

Руководитель в этой ситуации совершил ошибку, применив подход «победа-поражение». Вместо мозгового штурма возможных решений, отвечающих интересам обеих сторон, он единолично предположил, что интересы сотрудника не совместимы с требованиями компании.

В большинстве переговоров, конечно, можно достичь более творческих результатов.

Как вы можете помочь коллеге быть менее предвзятым?

Базерман рекомендует, во-первых, дать другой стороне больше времени на размышления. Сталкиваясь с нехваткой времени, мы склонны полагаться на поспешные ошибочные суждения. Перерыв в жаркой дискуссии снимает напряженность и дает сторонам время подумать более рационально.

Во-вторых, моделируйте хорошее поведение на переговорах, предлагая возможные варианты, которые позволили бы каждой стороне получить то, что она хочет.

В-третьих, избегайте побуждения к жестким заявлениям, чтобы визави не чувствовал себя загнанным в угол.

В описанной ситуации менеджер мог бы смоделировать хорошее поведение на переговорах, сказав примерно следующее:

«Я уверен, что есть решение, которое отвечает нашим общим интересам. Если у вас будет время встретиться снова сегодня днем, я буду готов предложить несколько идей.” Перерыв позволяет менеджеру провести мозговой штурм вариантов, таких как более короткая поездка, чем планировалось, и сверхурочная работа в дни до и после поездки. Если повезет, его руководитель будет рассматривать запрос как переговоры, а не как одностороннее решение.

 

Неохотный торговец

Иногда жесткую позицию переговорщика можно списать на ограничения или интересы, о которых вы не знаете. Об этом пишут Дипак Малхотра и Макс Х. Базерман в своей книге «Гений переговоров: как преодолевать препятствия и добиваться блестящих результатов за столом переговоров и за его пределами».

Возьмем в качестве примера случай с потенциальным клиентом, который вручает вам длинный, якобы не подлежащий обсуждению проект соглашения. Попытка объяснить, что переговоры – это стандартная отраслевая процедура, вряд ли продвинет вас очень далеко. После короткого обсуждения вы скорее всего обнаружите, что склонны прекратить переговоры или принять не устраивающие вас условия второй стороны.

Вместо этого попробуйте выяснить, какие интересы стоят за чрезмерными требованиями вашего коллеги.

«Здорово, что у вас высокие стандарты, потому что и наши стандарты высоки.  Может быть, вы расскажете, что мешает вам вести переговоры? В таком случае мы сможем двигаться дальше», - так можно обратиться к вашему визави. Возможно, собеседник расскажет вам о некоторых мотивах, стоящих за его требованиями. Предположим, он объяснит, что начальство поручило ему достичь соглашения в течение недели.

В таком случае можно ответить, что сжатость сроков не должна быть проблемой, и стоит попробовать достигнуть прогресса в течение дня. Такая отзывчивость может повысить вашу привлекательность в качестве долгосрочного делового партнера.

Среди других скрытых ограничений, которые могут влиять на позицию вашего коллеги, могут быть советы юристов, ограниченный бюджет, отсутствие полномочий или обязательства перед другими сторонами. Покажите, что вы заботитесь о том, чтобы помочь коллеге вести переговоры в рамках этих ограничений, или, еще лучше, попробуйте помочь ему преодолеть их.

У сторонника жесткой сделки могут быть скрытые интересы. Он может думать, что ваше предложение несправедливо, он может быть оскорблен тем, что вы сказали или сделали, он может соревноваться с коллегами, чтобы получить лучшую сделку. Задавая вопросы, направленные на изучение круга интересов вашего партнера, вы сможете определить, способны ли вы удовлетворить его запросы.

 

Намеренный жесткий торговец

Время от времени вы будете сталкиваться с переговорщиками, которые считают, что жесткий торг является наиболее эффективной стратегией. Они могут попытаться манипулировать вами, используя проявления гнева, оскорбленные чувства или даже угрозы насилия, чтобы получить то, что они хотят.

Манипулятивные переговорщики часто довольно эффективно убеждают своих оппонентов согласиться с их требованиями. Мы склонны считать, что будем сильны перед лицом жесткого партнера по переговорам, но исследования Кристины А. Дикманн из Университета Юты и Энн Э. Тенбрунсель из Университета Нотр-Дам показывают, что на самом деле мы скорее всего отступим в самый разгар переговоров. Когда имеешь дело с трудным человеком, нужно действовать осторожно.

Вот несколько рекомендаций от профессора Массачусетского технологического института Лоуренса Сасскинда.

Во-первых, разъясните противоположной стороне, что у вашей уступчивости есть границы. «Если вы не можете быть более гибкими, возможно, вам пора изучить другие предложения», - можете сказать вы.

Во-вторых, подключайте к переговорам своих коллег и поощряйте участие других членов команды противоположной стороны.

В-третьих, после каждой сессии переговоров подводите итоги и отправляйте памятку заинтересованным сторонам. Эта тактика даст вашему партнеру понять, что и другие люди следят за его действиями и заявлениями.

Если и после этого ваш партнер отказывается сотрудничать, вероятно, пришло время двигаться дальше.