Как вовлечь руководителей в развитие культуры безопасного поведения

Каковы цели отраслевого проекта по развитию культуры безопасного поведения, какие шаги проходят предприятия в своем развитии и как вовлечь руководителей в работу проекта, рассказал Иван Полищук, директор Центра развития культуры безопасности «Корпоративной Академии Росатома».

Понятие культуры безопасности (КБ) в атомной отрасли появилось после 1986 г., когда произошла авария на Чернобыльской АЭС. По мнению МАГАТЭ, культура безопасности – это прежде всего безопасность атомных станций, про непосредственную роль человека тогда говорилось вскользь. Сегодня же в «Росатоме» действует программа, направленная именно на человека, – проект «Корпоративной Академии Росатома» по развитию культуры безопасного поведения (КБП).

Как он возник? В 2019 г.  по инициативе генерального директора Госкорпорации, «Росатом» присоединился к концепции нулевого травматизма Vision Zero, вскоре был создан отраслевой совет по КБП под председательством Алексея Лихачева, и в конце 2019 г. появился проект по развитию КБП. Основная цель программы – нулевой уровень тяжелого и смертельного травматизма, и мы реализуем ее через две взаимосвязанные задачи. Первая – это создать систему по выявлению и устранению предпосылок происшествий. Вторая же – вовлечь людей в осознанное безопасное поведение, создать атмосферу открытости и доверия, где работники сами будут рассказывать об этих предпосылках, а главное – понимать, зачем нужны требования по безопасности и как они работают.

В основе программы по развитию КБП лежат семь «золотых правил» Vision Zero, которые мы наполнили конкретным содержанием. Это лидерство руководителей и приверженность работников; управление рисками; цели и программы; система управления безопасностью; безопасность рабочих мест; квалификация персонала; мотивация и вовлечение. Именно эти индикаторы мы ставим в фокус внимания при развитии культуры безопасного поведения, а для их оценки используем кривую Брэдли, согласно которой существует четыре уровня травматизма: реактивный, зависимый, независимый и взаимозависимый. 

Сегодня в проекте 17 организаций, и при оценке указанных выше индикаторов мы никогда не сравниваем организации между собой. Только конкретного участника – с самим собой на разных этапах развития проекта.

Как же мы вовлекаем директоров в работу программы по КБП? Для этого используется принцип разделения ответственности за результаты проекта.

Этот принцип начинает действовать еще до вступления организации в проект, ведь главное условие для участия – личная инициатива руководителя организации. В целом же ответственность со стороны руководства формируется через несколько направлений. Первое – это регулярное участие в мероприятиях по КБП с руководством «Росатома», где руководители оценивают свои возможность быть трендсеттерами – теми, кто создает тренды, на кого равняются внутри отрасли. Второе – это самономинация для вступления в программу, о которой мы уже упоминали. Третье – это регулярная независимая диагностика по развитию КБП в рамках проекта, и четвертое – совместная деятельность на результат с консультантами.

Время действия для каждого предприятия проекта – приблизительно три года, и за это время организация проходит 12 шагов. На первом шаге – личной беседе консультантов с гендиректором – мы узнаем его мотивацию и сразу начинаем понимать, как будет строиться проект, где нужно использовать «костыли», чтобы организация дошла до результата. На этом этапе субъективное распределение ответственности 90/10 – то есть 90% на «Корпоративной Академии» как на консультантах и 10% на предприятии. Второй шаг – установочная сессия с менеджментом организации, затем проводится независимая диагностика, и потом – стратегическая сессия, где мы на основе независимой диагностики с топ-менеджментом обсуждаем, на каких из указанных выше семи направлений будем фокусироваться.

На пятом шаге создается инфраструктуру проекта – это совет по КБП, рабочие группы и пилотные подразделения (если, например, мы работаем на большом предприятии). Дальше мы переходим от подготовительного к этапу полного цикла. На шестом шаге разрабатываем дорожные карты, затем проводим первое заседание совета по КБП под председательством гендиректора, и уже здесь можно увидеть, как ответственность дрейфует от консультантов в сторону руководителя. Да, мы создаем инфраструктуру и почву для принятия решений (в том числе инвестиционных), но это решение с соответствующей ответственностью принимает топ-менеджер. И распределение ответственности на этом этапе уже 60/40.

Затем в рамках проекта начинается цикл реализации дорожных карт, которые утверждаются на совете. Следующий шаг – примерно через полтора года от начала работы – промежуточная независимая диагностика. После нее следует заседание совета по КБП, где мы рассматриваем результаты пилотного этапа и принимаем решение о их распространении на все предприятие. Здесь происходит переломный момент, когда уже не мы, внешние консультанты, ведем совет, а сам гендиректор берет в руки микрофон и спрашивает, чего достигли сотрудники и каким образом. И он это делает не потому, что не знает сам, – а потому что ему важно вовлечь в работу других руководителей.

Наша задача в проекте по КБП – постепенно делать по полшага назад, передавая эту ответственность руководителям. После 10-го шага мы все меньше вмешиваемся в работу, поддерживая при этом ее ритмичность. Например, ежемесячно происходят встречи рабочей группы, а раз в три месяца приезжают наши консультанты и вместе с коллегами с предприятия оценивают, что удалось сделать, нужны ли корректировки. И к 12-му шагу, на котором снова проводится независимая диагностика, мы должны прийти с разделением ответственности 10/90, где 90% – на предприятии.

Сегодня, разговаривая с топ-менеджерами, главными инженерами, мы уже видим эти изменения. Да, они происходят не везде и не так быстро, как бы нам хотелось, но если мы продолжим ритмично поддерживать наши предприятия на этом пути, передавая им ответственность за результат, нас ждет достижение главной цели – нулевой смертельный и тяжелый травматизм.

#ГдеРосатом_ТамБезопасно