Что может мешать созданию нового?

О  том, насколько непросто создавать новое и о распространённых причинах своих ограничений,  рассказывает руководитель отдела методологии Корпоративной Академии Росатома Ульяна Раведовская. 

Для развития организации довольно часто возникает необходимость создавать новое. Глобально новое - новые бизнесы, новые продукты, новые подходы и идеи. Или локально новое - усовершенствования, решения небольших проблем.

Создание нового может быть поставленной задачей или осознанной необходимостью.

Но бывает, что, даже чувствуя необходимость, люди за новое выдают давно знакомое или ловят себя на невозможности выйти за пределы «узкого коридора», в котором двигается мысль. Почему так может происходить? Распространенные причины:

1. Отсутствие навыков генерации идей

Иногда к генерации или созданию нового относятся как к вопросу, жестко зависящему от вдохновения, особого состояния, музы. И тогда не приступают к задаче, пока не почувствуют это что-то особенное. А это особенное еще и не известно, какое. То есть человек замирает в ожидании неизвестно чего.

Опыт разнообразных креативных агентств говорит о том, что генерация идей – это навык, который, во-первых, можно отточить, а во-вторых, использовать, когда нужно, а не «по велению музы». А оттачивается этот навык, как и любой другой, повторением. Чем чаще вы занимаетесь генерацией идей, тем лучше у вас это получается. За основу удобно брать разнообразные техники и приемы генерации идей.

2. Низкая квалификация

Квалификация в той области, в которой нужно новое решение, очень важна. Взгляд новичка может дать свежую идею, но чаще все-таки нужна высокая квалификация. И даже понять, как можно использовать взгляд новичка, сможет только профессионал в своем деле. Например, не разбираясь в физике и химии, вряд ли вы сможете создать новое решение для накопителей энергии.

Нередко команда буксует с новыми решениями, потому что разбирается в вопросах только поверхностно.

Есть, безусловно, другая крайность – «проклятие экспертизы», когда человек детально разбирается в вопросе и не подвергает сомнению свои знания и точку зрения.  

3. Низкая осведомленность

Если человек мало знает об окружающем мире в целом и о себе, новым вариантам решений не из чего будет складываться, он будет бесконечно изобретать велосипед. Количество и качество знаний человека прямо влияет на его готовность создавать новое. Причем важно, чтобы знаний было много в смежных областях и сферах, не связанных с основной деятельностью.

4. Недоверие

Уровень доверия влияет на то, слышат ли люди новые идеи друг от друга. Если они друг другу не доверяют, то даже предлагаемые идеи не воспринимают всерьез и искренне считают, что идей нет. Доверие важно как между подчиненными и руководителями, так и между коллегами одного уровня.

Доверие также создает ощущение силы и наполненности энергией, а это - источник смелости в идеях. В токсичных командах, где каждая идея бомбардируется критикой, людям трудно найти силу продолжать предлагать, аргументировать, защищать идеи и решения.     

5. «Горький опыт» экспериментирования

История вашей организации может знать много случаев, когда человек предложил новое решение, а затем столкнулся с большим количеством неприятностей, значительной дополнительной нагрузкой, и в итоге сам остался виноват в чем-то. Например, предложил усовершенствование, в одиночку внедрял, согласовывал, оформлял, вел переговоры и т. д. Не все удалось, и человек остался лишенным премии и с выговором.  Ни герои таких историй, ни их коллеги потом не очень хотят ввязываться в новые приключения.  

6. Система вознаграждения

Система вознаграждения значительно влияет на то, что человек делает или не делает. Если человеку платят за четкое соблюдение устоявшихся правил, инструкций, способов действий, а другие действия будут ставить под сомнение его материальные и эмоциональные бонусы, то вероятность, что человек будет проявлять креативность, очень мала. Конечно, встречаются люди идейные или люди-энтузиасты, но их меньшинство. Большинство приспосабливается к системе воздействия, работает так, чтобы гарантированно получить свое благо. Если для выполнения КПЭ и получения премии лучше обойтись без новых идей, а действовать по-старому, человек будет делать по-старому.

7. Финансовая модель организации

То, как организация зарабатывает деньги и считает свой успех, определяет ключевые действия сотрудников, направление их усилий. Если новое только оттягивает ресурсы с точки зрения итогов работы, люди скорее не будут тратить на это силы. Новое довольно долго требует разнообразных инвестиций. Планируются ли вложения в новое, учитываются ли они при подведении промежуточных итогов?

8. Перегруженность людей

Если ежедневная, ежесекундная работа людей похожа на «бег сломя голову», когда часть дел всегда получает низкий приоритет и до них никогда не доходят руки, то ждать принципиально новых решений и идей не приходится. Смелые решения требуют остановки, хотя бы замедления и переосмысления. Для этого нужен как минимум временной ресурс. А на самом деле не только временной, но и интеллектуальный, и эмоциональный.

9. Страх ошибиться

Если какой-то порядок действий дает результат, которым человек в целом доволен, экспериментировать трудно. Гарантированность нормального результата замораживает креативность. А ошибаться всегда неприятно.

10. «Инерция»

Наша природа заставляет нас экономно расходовать силы, поэтому мы воспроизводим один и тот же способ действовать и мыслить, даже если этот способ в новой ситуации не оптимален. Мы не всегда это замечаем.   

Кроме того, новые идеи и решения могут появляться, но они не тестируются и не внедряются, поэтому кажется, что нового нет. Сама по себе новая идея мало кого интересует. Важно, как ее внедрили и какой эффект она дала.

Если вы заняты разработкой или поиском новых решений, но не довольны результатами, рекомендуем вам проанализировать причины, которые могут этому препятствовать, и устранить их.