13 апреля эксперты АНО «Корпоративная Академия Росатома приняли участие в сессии «Человекоцентричная трансформация организационно-корпоративных культур», которая прошла в рамках XXIV Ясинской международной научной конференции по проблемам развития экономики и общества. Участники рассмотрели практику формирования организационной культуры в российских и зарубежных компаниях, а также оценили значение социокультурных особенностей при выстраивании корпоративной политики.
Дискуссия состоялась в преддверии запуска нового цикла исследования «Индекс человекоцентричности компаний», которое проводит Корпоративная Академия Росатома в сотрудничестве с Институтом статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ. Методология и критерии оценки Индекса разработаны в соответствии с международными стандартами систем менеджмента, ориентированными на человека.
В современном мире раскрытие потенциала сотрудников — создание условий для карьерного роста, внедрение образовательных программ, формирование корпоративных ценностей и т.д. — становится залогом успешного развития компаний. Согласно данным исследования Корпоративной Академии Росатома, инвестиции в программы нефинансовой мотивации работников могут втрое увеличить прибыль компаний.
«В основе человекоцентричного подхода лежат такие ценности, как равные и справедливые возможности, осознанное развитие, уважительное отношение, личное благополучие. Компании, которые смещают фокус на сотрудников, которые воспринимают команду как актив, в конечном итоге добиваются значимых бизнес-результатов. Поскольку Госкорпорация «Росатом» представлена в различных субъектах Российской Федерации, при выстраивании корпоративной политики она учитывает межрегиональные социокультурные различия. Мы придерживаемся позиции, что профессиональное счастье сотрудников — свойство социально устойчивого бизнеса и залог успешного преодоления трудностей в условиях глобальной неопределенности», — рассказала Лидия Лебедева, руководитель проекта «Индекс человекоцентричности компаний».
Как отметили участники сессии, индивидуальный подход в формировании человекоцентричной модели управления становится еще более актуальным, если речь идет о транснациональном бизнесе. По мнению экспертов, в последние годы в связи с усилением роли развивающихся стран в мировой экономике также растет их влияние на глобальную корпоративную повестку. При этом социокультурные особенности часто не позволяют представленным в этих государствах международным компаниям конкретизировать корпоративные ценности, в результате чего они «размываются» и сводятся к общим понятиям.
В качестве примера эксперты обсудили возможности и ограничения для бизнеса на рынке Китая, Индии, Ирака и ряда других государств Ближнего и Дальнего Востока. Как отметил Олег Ремыга, эксперт в построении стратегий развития бизнеса в КНР и области экономики и финансов Китая, в большинстве компаний КНР приняты жесткая иерархия и командный KPI. Руководитель департамента по социальным вопросам Crescent Petroleum Олег Базалеев добавил, что в некоторых странах бизнес может столкнуться с так называемой двойной, или альтернативной, лояльностью, когда семейные или клановые ценности ставятся выше корпоративных. Транснациональным компаниям для эффективного выстраивания бизнес-процессов необходимо учитывать специфику социального взаимодействия не только на макро-, но и на микроуровне.
Мария Реутская — эксперт по внутренним коммуникациям и бренду работодателя, преподаватель НИУ ВШЭ — рассказала о двух основных тактиках каскадирования корпоративной стратегии в бизнесе. Первая подразумевает централизованное внедрение целей и ценностей во всех офисах и филиалах без учета региональных особенностей. При таком подходе политика компании может вызывать недоумение и даже отторжение на местах. Вторая тактика предполагает вовлечение в разработку стратегии руководство региональных подразделений. Это позволяет адаптировать общекорпоративные ценности под локальную социокультурную среду, а также выявить характерные для региона болевые точки и работать с ними.
Иногда культурная принадлежность определяет ценность и успешность человека в профессиональной сфере, полагает Екатерина Колесникова, доцент, руководитель Школы иностранных языков НИУ ВШЭ. Исследуя корпоративную культуру, мы получаем модель поведения сотрудника, мотивации к деятельности, которую невозможно измерить и вербализовать. Формирование культуры — это всегда деятельностный процесс, и единственная возможность ее создать — развивать культурный интеллект управленцев и рядовых сотрудников.
Эксперты сошлись во мнении, что наиболее эффективный подход к формированию стратегии – привлечение к этому процессу и руководства, и сотрудников компаний. Личное участие способствует развитию потенциала, повышению ответственности и приверженности миссии компании. Как отметил старший партнер Senteo Inc. Алексей Веретенов, усиление вовлеченности команды невозможно без выстраивания отлаженного механизма сбора обратной связи. Средствами реализации этой задачи могут выступать такие инструменты, как опросы и фокус-группы, позволяющие узнать мнение сотрудников.
Важно, чтобы люди понимали свое предназначение, имели возможность профессионально развиваться и обладали достаточной автономностью. Все это влияет на инновационное поведение человека на рабочем месте. Согласно результатам опроса, который в 2021 году проводил Институт статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ, только 6,3% работников российских компаний предлагают идеи по улучшению бизнес-процессов или качества продукции. Причем почти в половине случаев это предусмотрено их должностными обязанностями. Тенденция к низкой вовлеченности сотрудников подтверждается данными пилотного исследования «Индекса человекоцентричности компаний», проведенного Корпоративной Академией Росатома в 2021 году, в котором приняли участие 120 компаний. Бизнес пока испытывает сложности с выстраиванием эффективной системы поддержки работников. Однако публичное обсуждение проблемы и тот факт, что все больше компаний становятся приверженцами человекоцентричного подхода, способствуют изменению ситуации, подытожила Лидия Лебедева.