Многосторонние переговоры. Коалиция или Консенсус? Консенсус!

иванов 2

Что такое консенсус и как он может помочь в ведении переговоров, рассказывает ведущий консультант Корпоративной Академии Росатома Александр Иванов

Как правило, в многосторонних переговорах выделяют две ключевые особенности: предложения принимаются участниками, а решения принимаются большинством голосов. Почему группы и команды опираются на правило большинства в качестве основного подхода к принятию решений на основе переговоров?

Во-первых, поскольку она не позволяет немногим диктовать, а многим она удовлетворяет наше врожденное чувство справедливости. Во-вторых, это приводит к условно твердому решению. Когда сроки приближаются, голосование фактически завершает дискуссию. Наконец, правило большинства, по-видимому, повышает легитимность решений или рекомендаций, сообщая другим, что предложение понравилось большему количеству людей. Однако, есть одна большая проблема с правлением большинства. Она делает ставку на «победу», а не на достижение наилучшего результата для всех. Как следствие, решения большинства почти гарантируют несчастливое меньшинство и нестабильность. В конце концов, несчастное меньшинство часто будет выжидать своего часа, ожидая возможности саботировать результаты группы.

Что, если бы существовал инструмент принятия решений, который обеспечивал бы еще большую легитимность групповой рекомендации? Такая альтернатива есть - это формирование консенсуса.

Цели формирования консенсуса заключаются в достижении подавляющего согласия между всеми заинтересованными сторонами и максимизации возможных выгод для всех участников. Можно воспользоваться пятиэтапным процессом формирования консенсуса и посмотреть, как он может улучшить процесс принятия групповых решений в вашей команде, организации или при многосторонних переговорах.

1. Соберите группу. Высокопоставленный руководитель начинает процесс с привлечения других к принятию решения или анализу вариантов. Задача руководителя состоит в том, чтобы определить цель, указать, кто должен быть за столом, и предоставить ресурсы, необходимые команде для участия в конструктивном диалоге.

В процессе формирования консенсуса организатор может обратится к нейтральному посреднику к кому-то из сотрудников компании или внешнему посреднику, чтобы опросить всех возможных участников и заинтересованные стороны. Иногда роль фасилитатора может выполнять руководитель группы. Цель состоит в том, чтобы сформировать команду, которая отражает весь спектр проблем каждого, кто должен быть вовлечен.

2. Уточните обязанности. После того, как команда собрана, важно уточнить, кто какие обязанности возьмет на себя. В то время, как руководитель группы явно несет ответственность, он может предпочесть, чтобы фасилитатор руководил групповыми встречами. Вот, где формирование консенсуса заметно отличается от правления большинства.  

Единственный способ получить почти единогласный результат - это убедиться, что все участники понимают, что они несут ответственность за формулирование предложений, которые отвечают не только их собственным потребностям, но и потребностям всех сидящих за столом. Почему? Если всё, что вам нужно, - это большинство, вы, скорее всего, проведете время вне собрания, собирая победившую коалицию. Как только вы её получите, вам будет все равно, что скажут те, кто не входит в коалицию. Напротив, в процессе достижения консенсуса каждый понимает, что он не сможет достичь своих целей, если не поможет другим достичь их.

Почему формирование консенсуса дает лучшие результаты? Формирование консенсуса требует знаний и навыков каждого члена группы. Это не зависит от силы лидера или победившей коалиции, чтобы протолкнуть разумное соглашение. Кроме того, он ставит нейтрального посредника, ответственного за управление процессом, того, кто не заинтересован в продвижении своей собственной повестки дня. Наконец, это дает каждому стимул продолжать попытки, когда ситуация становится трудной или тупиковой, поскольку соглашение не будет достигнуто, пока почти все не «окажутся на борту».

Каковы проблемы формирования консенсуса? Поскольку члены группы должны научиться действовать по-новому, процесс перехода может быть немного трудным. Компании могут нуждаться в инвестициях в создание своих возможностей фасилитации, либо путем обучения сотрудников, либо путем найма внешних посредников. В долгосрочной перспективе эти затраты окупаются в виде лучших решений, более удовлетворенных сотрудников и клиентов.

3. Обдумывание и мозговой штурм. При формировании консенсуса важно, чтобы члены команды обсуждали вопросы таким образом, чтобы они опирались на наилучшую доступную информацию и широкий спектр возможностей для реагирования на проблемы каждого.

Таким образом, цель консенсусных дискуссий должна быть понята, как максимизация совместной выгоды — максимально приблизиться к удовлетворению всех основных интересов соответствующих заинтересованных сторон. Проводя мозговой штурм вариантов создания ценности, команда увеличивает шансы на достижение консенсуса.

4. Примите решение. В процессе формирования консенсуса принять решение не так просто, как проголосовать. Скорее, это означает постоянное добавление к пакету рекомендаций, направленных на удовлетворение интересов каждого. Цель - единодушие, но подавляющего согласия достаточно. Лидер группы управляет процессом принятия решений, обобщая последний предложенный пакет. «Кто не может жить с этим?» – спросит он. Если кто-то указывает на оппозицию, этот человек несет бремя предложения способов сделать пакет приемлемым для нее, не делая его хуже для кого-либо еще. В конце концов, фасилитатор составляет окончательный отчет, за который руководитель группы чувствует себя спокойно, принимая на себя ответственность. Членов группы просят принять, их предлагаемые рекомендации возвращаются в их отдел для комментариев. В своем заключительном докладе высшему руководству команда может предложить радикальные изменения в том, как различные отделы должны взаимодействовать друг с другом, особенно во время принятия решений перед запуском. На заключительной запланированной встрече фасилитатор спрашивает членов команды, могут ли они теперь жить с решением. Когда никто не может придумать новые способы создания дополнительной ценности, работа группы закончена.

5. Выполняйте принятое решение. Часто работа группы не заканчивается, когда она достигла консенсуса. Формирование консенсуса распространяется и на процесс осуществления. Команда захочет создать условия для поддержания связи, чтобы они могли сгладить любые неожиданности, которые произойдут.

При командном взаимодействии консенсус, как способ принятия решений в многосторонних переговорах, представляется прагматичным, создающим максимальную ценность всем инструментом. 

Если вам интересна тема переговоров, можно посмотреть дополнительные материалы здесь.